Des commerciaux bien intégrés. Quand le moral n'y est plus, que faire ? Il est certain que la motivation ne se décrète pas. "Il est difficile de motiver l'autre malgré lui, comme il est impossible d'imposer le bonheur", concède Jean-Pierre Martin. Il est pourtant une constante chez les vendeurs : ils aiment être aimés. "Chasser toute attitude qui consiste à laisser croire que les commerciaux sont ceux qui n'ont pas réussi à faire autre chose. Nous avons un demi-siècle d'écart avec les Etats-Unis, où le commercial est choyé, valorisé, considéré comme la pièce maîtresse de l'entreprise", résume Jacques Garcin. Comme tout collaborateur, un commercial doit se sentir partie intégrante de la stratégie commerciale de son entreprise. Les aider à mieux contrer l'adversité, c'est d'abord préserver leur motivation, et en même temps les impliquer dans l'entreprise. "Le danger est de les isoler du reste du corps de l'entreprise. Ils doivent percevoir que l'entreprise tout entière est consciente de la difficulté qu'ils vivent.

Ce qui n'empêche pas qu'il faille continuer à exiger beaucoup d'eux", estime Jean-Marie Boulé. Dernière ficelle pour que le commercial se sente concerné par la vie de son entreprise : réunir régulièrement l'équipe autour d'un intervenant d'un autre service, du marketing à la qualité en passant par l'informatique. Certes, la plupart de ces recettes exigent des managers une bonne dose de diplomatie, de résistance au stress et d'optimisme. "En tous cas, compter les boulons est l'attitude à proscrire. Ces réunions où seuls les objectifs quantitatifs sont assénés assomment le vendeur", insiste Jacques Garcin.

Des managers à responsabiliser. Un directeur crédible et respecté, montrant charisme, tact et audace, a aussi plus de chances de remotiver ses troupes. "Qu'il garde en mémoire que diriger une équipe commerciale, c'est en permanence se situer en management collectif et individuel", met en garde Jean-Pierre Martin. D'où l'importance des managers suivis par des cabinets spécialisés. C'est à ce niveau-là que le coaching est préconisé : "L'accompagnement régulier de la personne, pendant deux à trois mois, doit lui permettre d'apprendre notamment à gérer son stress et à réagir à bon escient face aux conflits", explique Jacques Garcin. "Dans les périodes difficiles, le manager doit, plus que d'ordinaire, développer des qualités de communicant, pédagogue, consistance, courage et détermination", poursuit Jean-Marie Boulé. Le manager a tout intérêt à adopter des attitudes et des comportements spécifiques, mais aussi à laisser parler sa créativité et affûter sa batterie de petits trucs. Pourquoi pas en s'appuyant sur la théorie des 4 I. "Les quatre I, c'est Intéresser, au double sens du terme, mental et financier, Innover, pour éviter l'ennui et la routine, Impliquer et s'impliquer, enfin Incarner, avec charisme et exemplarité", assène Jean-Pierre Martin. Dans ces moments-là, un nouveau type de reporting intelligent peut être lancé : celui qui offrirait à la fois une meilleure visibilité des performances, une reconnaissance de l'effort, une valorisation de l'action commerciale et l'aide aux commerciaux en difficulté. "Et puis surtout, entretenir une relation authentique et sincère avec eux : pas de double discours, qui risque de décrédibiliser le management. Ce point d'inflexion doit être l'occasion de réfléchir à l'amélioration de l'efficacité des vendeurs, mais aussi à penser à de nouveaux canaux de distribution ou à de nouvelles relations avec les clients.

Rémunération : l'équilibre entre stimulation et protection. Quant à la politique de rémunération, "rien n'est plus cher dans une entreprise qu'un vendeur bon marché". Le paradoxe apparent de la formule souligne toute l'ambiguïté du management commercial. Pour beaucoup de dirigeants, le vendeur doit être payé en fonction de ses résultats de vente. Si cette information paraît évidente, la difficulté consiste à arbitrer entre le fixe et la partie variable dès le départ. Par la suite, une période de difficulté ne doit pas remettre en cause l'équilibre acquis. "On ne peut pas prendre le risque de changer un modèle de rémunération et d'aller le calquer sur une autre entreprise : la part variable reste déterminée par la rareté du profil recherché, son expérience, la complexité ou la ligne des produits à vendre, les obligations contenues dans les conventions collectives et la culture de la société", souligne Jean-Pierre Martin. Quelles que soient les bourrasques, les commissions sur les résultats restent indispensables pour éperonner le vendeur. Même fonction pour les bonus sur les objectifs. "Les objectifs demeurent des outils managériaux valables, tant que les gens ont une probabilité suffisante de les atteindre. Attention aux chiffres irréalistes qui peuvent être contre-productifs et témoigner d'une mauvaise visibilité du dirigeant", alerte Jean- Marie Boulé, qui propose l'instauration de bonus dès lors que les objectifs sont atteints. Objectifs au semestre, voire au trimestre, pour éviter de courir en fin d'année et achever d'épuiser les vendeurs. L'instauration d'objectifs progressifs, que l'on peut nommer (par exemple, l'objectif 2 CV, l'objectif Ferrari, etc.), aide aussi à dégripper les moteurs. Et cette pratique est préférable à la réévaluation à la baisse des objectifs principaux, facilement interprétée comme un signal de démission de l'entreprise. .

"C'est la culture du résultat global de l'entreprise qu'il faut savoir insuffler à ses commerciaux. On peut alors mettre en place un système de récompense à critères multiples, sur la qualité des prévisions du vendeur par exemple", suggère Jean-Marie Boulé. Et puis on ne se laisse pas abattre. Même en temps de crise, des challenges et des concours permettent de galvaniser les équipes. Le côté festif de la compétition remet du baume au cour et insuffle une énergie nouvelle à la communauté commerciale de l'entreprise. A condition de bien préparer ces challenges : "Prévoir que tout le monde puisse gagner, ou du moins que les chances de chacun soient préservées", recommande Jean-Marie Boulé.