Une course éperdue à la recherche de la performance : c'est sans doute l'une des réalités à laquelle ne peut échapper l'entreprise. Face aux clients, donneurs d'ordre, partenaires, actionnaires et salariés, elle doit rester compétitive et se donner les moyens d'une amélioration constante. De surcroît, dans un contexte de mondialisation qui pousse les entreprises à s'implanter dans des pays à faibles coûts de main-d'œuvre, il en va parfois de la pérennité même d'une activité. |
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Pourquoi entamer une démarche
d'amélioration continue ?
Face aux pressions qu'elle subit de toutes
parts (clients, fournisseurs, investisseurs…), l'entreprise
est contrainte de jouer l'efficacité maximale. "Quels
que soient sa taille et son secteur d'activité, l'amélioration
de la performance est une démarche de survie pour l'entreprise,
annonce Pascal Nossent, gérant de Dynaming, à
Lumbin.
Dans un monde hyper-concurrentiel, si l'on ne bouge pas, on coule." La question de la performance ne se pose donc pas. Grande ou petite, l'entreprise doit trouver des axes d'amélioration non seulement au niveau de la production, mais sur l'ensemble de ses processus. Certaines entreprises l'ont compris depuis longtemps. "Le secteur automobile s'est montré précurseur dans l'instauration d'outils de performance industrielle, rappelle Pascal Nossent. De nombreuses activités ont par la suite bénéficié de ces 'bonnes pratiques'." "Toyota utilise les outils Six Sigma et Lean depuis plus de 40 ans", relève également Laurent Vignes, Lean expert responsable Amélioration continue chez Honeywell. Le Japon a d'ailleurs été bien en avance dans la mise en place de démarches d'excellence. La performance se joue en réalité sur trois tableaux. Il s'agit dans un premier temps de diminuer au maximum les rebus,
l'élimination des défauts permettant d'obtenir des gains à très court terme.
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"L'amélioration
de la performance, quelle que soit l'entreprise, est aujourd'hui
une question de survie", affirme Pascal
Nossent, gérant de Dynaming.
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"Même si, pour
certains outils, le bénéfice n'est pas immédiat,
reconnaît Laurent Vignes, les premiers résultats
peuvent être visibles rapidement. Réorganiser une
ligne de production, mettre en place du 5S, du Visuel Management,
du flux pièce à pièce, suffisent à
réaliser des gains immédiats. Réduire de
50 % des encours, augmenter la productivité de 10 %, diviser
le temps de cycle par dix, sont des résultats couramment
obtenus." L'amélioration de la satisfaction client
constitue le deuxième axe des méthodes de performance
industrielle. Car un client satisfait a toutes les chances de
revenir, surtout si les gains sont partagés, comme cela
a été et reste le cas dans l'automobile. Enfin,
"la qualité, les délais et les coûts
sont trois exigences indissociables que les clients veulent voir
pris en compte par leur fournisseur et sur lesquelles chaque chef
d'entreprise doit porter toute son attention", remarque Jean-Luc
Delfosse, gérant de JLD Consulting, à Rives. Gagner
en coûts et délais tout en améliorant la qualité
des produits, voilà une gageure sur laquelle vont se concentrer
les méthodes d'amélioration..
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Quelle démarche
pour quelle problématique ?
Certains principes de base aboutissent indiscutablement
à des gains de productivité : la chasse aux gaspillages,
le juste à temps et le juste nécessaire (Lean),
une meilleure organisation du poste de travail (5S). L'intérêt
de passer par une démarche clairement identifiée
est de pouvoir mesurer avec précision les résultats
obtenus. Davantage que la taille de la société ou
son secteur d'activité, le choix entre telle ou telle méthode
dépend avant tout de la problématique de l'entreprise.
"Pas besoin d'un marteau pour écraser une fourmi,
prévient ainsi Laurent Vignes. Il n'est pas obligatoire
d'utiliser les outils les plus complexes de Six Sigma pour améliorer
un processus. La démarche Lean peut être, pour une
PME-PMI, la technique appropriée pour entamer un programme
d'amélioration continue."
Brigitte Peltier, directeur
de projet global Six Sigma chez Schneider Electric, le confirme
: "Il arrive un moment où il faut savoir s'arrêter. Les gains que l'on
pourrait obtenir en y consacrant encore de l'énergie, sont faibles par rapport à ceux que l'on peut générer en se concentrant sur un autre processus moins performant. Chez Schneider Electric, Six Sigma se déploie partout.
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"Dans la Lean Entreprise,
l'ensemble des processus suit ce mode de fonctionnement",
expliquent Benoît Serieys,
responsable des opérations (à droite), et Laurent
Vignes, Lean expert chez Honeywell.
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Aux managers de focaliser l'énergie d'amélioration vers les processus les plus prioritaires et à gérer l'évolution du portefeuille de projets pour optimiser les retours financiers ou satisfaction clients."
"Grand groupe ou PME-PMI, les outils sont à la portée de tous, affirme Anne Bienvenu, directeur associé, en charge du marketing, du commercial et de la gestion chez Sobioda. Il suffit de les adapter à ses besoins, à la taille de la société, à ses ressources internes. On retrouve en effet dans une TPE les mêmes problématiques que dans une grande entreprise, mais en modèle réduit." Quand Sobioda s'est lancée dans la démarche PPJ (Production au plus juste), la TPE visait deux objectifs : diminuer les temps de fabrication et réduire la non-qualité. "L'Amdec (Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité) paraissait la méthode la plus appropriée, explique Anne Bienvenu. Il fallait tout d'abord mesurer le temps
de fabrication qui, chez nous, est essentiellement manuelle."
Sobioda a complété cette méthode par l'utilisation
du 5S visant à réorganiser les postes de travail.
Résultat : "Sur deux gammes de produits, nous avons
réduit de 10 % les temps de fabrication, se réjouit
Anne Bienvenu. Ces méthodes nous ont aussi appris à
réfléchir autrement. Aujourd'hui, nous ne nous interrogeons
plus sur les causes d'un dysfonctionnement du produit après
le retour client, mais nous anticipons et supprimons à
la source les risques de défaillance." Pour Radiall,
la problématique portait sur la gestion des stocks et le
service au client. Une réflexion avec les fournisseurs
a abouti à la mise au point d'un programme d'entreprise
élargie. "Nous avons révisé nos processus
de prévision pour apporter aux fournisseurs les données
les plus fiables possibles, explique Christian Xavier, supply
chain manager. De leurs côtés, ils ont suivi des
formations que nous avions préalablement identifiées
avec eux pour leur permettre de répondre au mieux à
nos exigences. L'expérience ainsi acquise leur sert désormais
vis-à-vis d'autres donneurs d'ordre." Ce mode de fonctionnement
en réseau a assuré à Radiall d'excellents
résultats. Les taux de service fournisseurs (délai
de livraison compris entre moins six jours et zéro) sont
ainsi passés de 52 à 73 %. Des performances qui
se sont fait sentir sur l'ensemble de la chaîne et sur les
trois sites français de production. Radiall souhaite d'ailleurs
ouvrir désormais son réseau à d'autres fournisseurs.
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| De l'amélioration
continue à la gestion de rupture.
Au-delà de l'amélioration
continue pratiquée presque "naturellement" par
l'entreprise, on parle aujourd'hui de rupture dans la gestion
des processus. Ainsi, chez Schneider Electric, "Six Sigma
a permis une rupture de performance dans beaucoup de nos processus,
avec des résultats significatifs à la clé,
explique Brigitte Peltier. Déployée au niveau mondial
dans chaque entité depuis 2002, la démarche avait
pour objectif de relancer la dynamique sur la qualité des
produits, du service et le fonctionnement des processus vers les
clients. Au bout de deux ans de pratique, le premier bilan que
nous tirons est extrêmement satisfaisant. Sur certains processus,
nous avons par exemple divisé par dix le taux de non-conformité.
La réduction de la non-qualité a généré
automatiquement des gains financiers et une amélioration
de la satisfaction client. Sur l'un de nos projets de production
en Belgique, par exemple, Six Sigma a permis de réduire
les défauts internes de 18 000 ppm (partie par million)
à 1 950 ppm, ce qui a engendré des gains financiers
de 100 k€ par an… De même, en logistique, nous
avons abouti, après un projet Six Sigma, à un taux
de service compris entre 96 et 98 %, contre 90 % auparavant."
Pour le déploiement de Six Sigma, Schneider Electric a
effectué un important effort de formation. "A ce jour,
230 Black Belt et un millier de Green Belt sont opérationnels,
reprend Brigitte Peltier. Près de 900 projets sont actuellement
en cours ou ont déjà abouti. D'ici à la fin
2004, nous tablons sur 1 200 à 1 300 projets."
Six
Sigma pourrait bien être une des meilleures réponses
à la nécessité de réaliser des ruptures
dans les gains obtenus. Venu des Etats-Unis, le concept a été
peu à peu adopté par tous les grands groupes (Avery
Dennison, Caterpillar, BD, Thales, Honeywell…). "Cependant,
il n'y a pas aujourd'hui de démarche Six Sigma généralisée
en France, sauf dans les groupes américains, reconnaît
Bernard Murry, PDG du Groupe XL, à l'origine de la création
de l'Université Six Sigma. Les entreprises procèdent
plutôt par expérimentation au sein de petites unités
pour étudier comment Six Sigma fonctionne, et quels résultats
elles peuvent obtenir. Il faut dire que Six Sigma correspond à
la quatrième vague des méthodes d'amélioration
après les cercles de qualité au début des
années 1980, puis les démarches de qualité
totale et de certification. Les entreprises préfèrent
désormais s'assurer de la performance d'une méthode
avant de la généraliser à l'ensemble des
processus."
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Faire appel à
un consultant.
Dans la boîte à outils des
méthodes de performance, il n'est pas toujours facile de
savoir quelle démarche utiliser. Grâce à son
regard extérieur, le consultant peut guider l'entreprise
dans ses choix et dans la mise en pratique des outils les mieux
adaptés. Une bonne compréhension de l'entreprise,
de sa culture, de son environnement, de ses objectifs ainsi qu'une
prise en compte de l'aspect humain seront des facteurs essentiels
de succès. Sans a priori, le consultant porte un autre
regard, pose les bonnes questions, bouscule les idées reçues,
dans un but : détecter les pistes d'amélioration
pour l'entreprise. "Je commence par effectuer un diagnostic
de l'entreprise par rapport à sa culture, ses objectifs,
ses ressources, ses salariés, afin de trouver les meilleurs
leviers de performance, explique ainsi Pascal Nossent. Toute société
n'est pas soumise aux mêmes contraintes : donneurs d'ordre,
actionnaires, fournisseurs… Mon but est d'apporter à
l'entreprise une boîte à outils qu'elle devra s'approprier.
Il ne s'agit pas de tout faire, mais de rendre l'entreprise plus
autonome." "Plus qu'un savoir, note Jean-Luc Delfosse,
ce que nous pouvons apporter en tant que consultant, ce sont des
méthodes de travail."
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"Nous devons apporter à
l'entreprise des méthodes de travail pour l'aider dans
sa recherche de performance", note Jean-Luc
Delfosse, gérant de JLD Consulting.
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L'importance de
l'approche managériale.
L'amélioration de la performance
passe nécessairement par l'implication du management, primordial
dans l'aboutissement et le succès d'une telle démarche.
Tout d'abord, parce qu'elle nécessite l'adhésion
de tous. "Le management doit donner la direction, le sens
et l'environnement favorables à la performance, poursuit
Pascal Nossent. Il est important d'expliquer aux salariés
les raisons de la mise en place de tel ou tel outil." Quels
objectifs vise-t-on ? Pourquoi ? De quelle manière compte-t-on
les obtenir ? Parfois, cela induit un véritable changement
de culture, un bouleversement des façons de travailler
appliquées jusqu'alors. Brigitte Peltier revient sur les
débuts de Six Sigma au sein de Schneider Electric : "Là
où nous avons rencontré le plus de résistance,
c'est du côté du management. Or, typiquement, Six
Sigma doit s'appuyer sur le management. Pour investir le temps
et la formation nécessaires et se focaliser sur les projets
intéressants, il est capital que, dans chaque entité,
les managers s'approprient la méthode et, voient quel bénéfice
ils pourront en tirer pour atteindre leurs propres objectifs."
Jean-Luc Delfosse décèle trois principales sources
de difficultés auxquelles l'entreprise peut être
confrontée : "La disponibilité des hommes,
les moyens matériels et humains, la remise en cause des
organisations. L'appui et l'adhésion de l'équipe
dirigeante est alors indispensable, tout comme la prise en compte
de la nécessité du changement quand l'entreprise
est en bonne santé ! Il s'agit ici de développer
la pro-activité." "Il ne faut pas oublier que
l'on s'adresse à l'humain, prévient lui aussi Pascal
Nossent. Le quotidien reprend vite le dessus. D'où l'importance
de bien choisir la démarche à mettre en place, selon
les objectifs visés et les moyens dont on dispose. Certains
échecs proviennent également du fait que l'on voudrait
calquer ce qui a marché ailleurs sans l'adapter à
sa propre structure."
L'optimisation des performances est une quête sans relâche.
Au-delà de la recherche d'un avantage concurrentiel, la
performance est aussi un véritable outil de management.
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: 04 76 28 28 76
