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Présences Grenoble
Experts — Le 31 août 2020

Comment le bien-être au travail contribue à la résilience des organisations

Si la véritable résilience ne saurait, pour la grande majorité des organisations, être construite de façon isolée et sans lien avec l’écosystème, un levier interne majeur de solidité face à la crise a récemment été mis en évidence par Great Place to Work. Selon cet institut américain, les entreprises qui investissent dans la qualité de vie au travail (QVT) surperforment en période de crise. Loin de constituer un “scoop”, le constat mérite une attention réelle en cette période.

Hugues Poissonnier, professeur à Grenoble École de Management et directeur de l’Irima © M. Brichet

Une qualité de vie au travail mise à mal

En dépit de la présence remarquable du sujet dans les médias et les discours de dirigeants, la qualité de vie au travail tend à décliner selon les instituts de mesure, dont Great Place to Work. Les causes du déclin sont généralement bien identifiées : surcharge cognitive à laquelle sont soumis les salariés à l’heure de l’“infobésité”, conflits de rôles en lien avec les fréquentes injonctions contradictoires (renforcer la confiance avec les fournisseurs pour innover avec eux, tout en continuant à viser des réductions de coûts massives et à moins les payer, pour prendre un exemple que connaissent bien les acheteurs). La digitalisation et les changements parfois profonds qu’elle induit, souvent source de stress, est également à l’origine d’une part non négligeable des difficultés pour nombre de salariés.

La crise que nous traversons renforce, parfois considérablement, la tendance de fond. À la peur de perdre son travail s’ajoutent des adaptations délicates et requérant une substantielle hausse du temps de travail liées aux activités réalisées à distance. Avant d’améliorer véritablement la QVT, et sans renoncer à cet objectif, il est aujourd’hui urgent, pour les organisations, de stopper sa dégradation.

Restaurer la confiance dans le management

La variable la plus importante pour améliorer la QVT, mise en évidence par la majorité des études, apparaît comme étant la confiance dans le management. Cette dernière ne s’éprouve que sur un temps long et requiert un travail de longue haleine, bien loin des mesures cosmétiques nourrissant le “greatwashing” qui se traduisent par un découplage entre affichage externe et réalités internes. Elle suppose une cohérence forte entre le “top management”, celui de la direction de l’organisation et le “middle management”, qui donne souvent à observer le fonctionnement de multiples freins au changement. Un ressort essentiel qui conduit les salariés à mieux accepter des décisions parfois difficiles repose sur le sentiment de compréhension et de justice associé à ces décisions. Thierry Nadisic témoigne ainsi du surcroît de coopération, d’innovation et d’engagement qui accompagne ce qu’il désigne comme un “management juste*”. Ce type de management est décrit comme étant de nature à donner un sentiment de meilleure maîtrise de l’incertitude, sentiment particulièrement précieux dans la crise actuelle.

* Nadisic Thierry (2018), Le management juste, PUG-UGA Éditions.

Un “management juste” s’accompagne d’un surcroît de coopération, d’innovation et d’engagement dans l’entreprise.

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