Emmanuel Pitron, directeur général de l’ADIT : "L’entreprise doit s’efforcer de penser l’impensable"

Comment les entreprises traversent-elles la situation de guerre au Moyen-Orient ?

Emmanuel Pitron : La crise s’est imposée dès le premier jour à toutes les entreprises, quelles que soit leur taille, leur activité ou encore leur exposition à l’international. C’est d’ailleurs le lien entre les multiples événements survenus depuis la pandémie du Covid. Les entreprises vivent une succession d’événements imprévisibles, difficilement anticipables - et en tout cas mal anticipés - qui altèrent profondément leur fonctionnement et leur chaîne de valeur. Ceci via trois paramètres : leur accès aux matières premières, aux marchés et aux technologies. Tout ce qui fait la vie même d’une entreprise a donc été impacté. 

La répétition de ces crises de toute nature signifie-t-elle que les entreprises doivent adopter de nouveaux devoirs de vigilance ? 

EP : La première des vigilances consiste à prendre en compte ce nouveau contexte, au sens large du terme. Les acteurs économiques doivent être à même de pouvoir cartographier leurs risques, d’identifier leurs expositions et de connaître leurs principales vulnérabilités, pour être en mesure de les traiter, y compris dans la durée. Toutes les vulnérabilités ne trouvent pas de solution du jour au lendemain. Mais une action résolue et persévérante s’impose, au plus haut niveau de la direction et sur le long terme, en acceptant de « penser l’impensable ». Car tous les événements survenus depuis 2020 partagent un même trait commun : ils ne semblaient pas pouvoir être possibles dans un monde d’échanges ouverts et de libre commerce. Les nouvelles formes de barrières, de menaces qui se sont multipliées depuis, rendent ce devoir de vigilance absolument nécessaire. 

Revoir les chaînes de valeur induit-il de les aborder sous le prisme de la souveraineté ? En Isère, la question du devenir de la plateforme chimique du Pont-de-Claix se pose fondamentalement sur cet axe… 

EP : Concernant les chaînes de valeur, il convient de s’écarter de toute tentative de généralisation, car le risque est de faire des transpositions inappropriées d’un secteur à l’autre ou d’une entreprise à une autre. Chaque cas est unique. La solution consistera-t-elle à intégrer des activités ou savoir-faire situés en amont, de bâtir des chaînes de valeur plus courtes, de conclure de nouvelles alliances ? Ou ne conviendra-t-il pas plutôt de mettre en place des stratégies d’influence, ce que notre groupe pourra être amené à préconiser ? À chaque secteur sa spécificité et à chaque entreprise sa stratégie personnalisée. Cela illustre la portée du travail d’analyse à réaliser en amont. 

Quelles solutions pouvez-vous être amené à mettre en œuvre ? 

EP : Dans le cas des chaînes de valeur, le plus grand risque est celui de la mono-dépendance, qui nécessite d’élaborer des stratégies alternatives. Elles pourront consister à nouer des partenariats, non seulement dans une simple recherche de disponibilité de la ressource, mais dans une approche gagnant-gagnant. Cette logique de contractualisation est très différente dans la façon de penser la relation client-fournisseur. Elle s’impose d’autant plus que la recherche de souveraineté n’est pas spécifique à la France. Chaque pays, chaque zone géographique, se situe dans une réaffirmation de souveraineté. On ne peut donc adopter des démarches d’opposition systématique qui consisterait à mettre dos à dos un principe de souveraineté contre un autre. En revanche, de vrais problèmes stratégiques méritent d’être traités, comme celui des minerais critiques. Nous ne pouvons, pays occidentaux, contester la revendication d’États africains à accéder à leur propre souveraineté. Nous voyons bien que ces sujets consistent à repenser les partenariats, à nouer des alliances différentes que celles qui ont pu exister par le passé, dans les relations avec la Chine par exemple. Ensuite, si la souveraineté est l’examen des situations de dépendance ou d’interdépendance, il convient d’interroger la notion même d’autonomie stratégique. Entreprendre, commercer, prendre des risques pour exporter, c’est par nature entrer dans une forme de dépendance. Le tout est de pouvoir maîtriser « avec qui », et de déterminer le type d’implication dans lequel l’entreprise souhaite entrer, en définissant les limites acceptables. 

Les questions de souveraineté échappent parfois aux entreprises, quand les décisions sont prises à l’échelle de zones géographiques - par les institutions européennes, par exemple… 

EP : Pendant plusieurs décennies, les entreprises ont en effet pu avoir le sentiment qu’elles étaient face à des décisions très prévisibles de la part de la Commission européenne sur le droit de la concurrence ou les subventions aux infrastructures. Mais les entreprises se sont aussi rendu compte que Bruxelles était souvent aveugle sur l'entrisme américain et chinois, sur des questions comme l’hébergement numérique des données. Notre continent a réagi trop tard sur la souveraineté du numérique, qui paraissait secondaire car il avait une approche tournée vers le consommateur avant de se tourner vers les producteurs, garants de l'autonomie stratégique. Or le réveil est brutal. En cinq ans, d’un point de vue géostratégique, l’Europe a dû prendre conscience qu’elle était à la fois dépendante de l’énergie russe, de la production chinoise, de la sécurité américaine, y compris pour le cloud. Tout cela avec une force de rappel extrêmement violente qui a contraint à revoir tous les cadres de référence. C’est cette même reconstruction d’un nouvel ordre qui s'impose en entreprise. 

À cet égard, constatez-vous une sorte de tétanie, ou bien plutôt une combativité dans les entreprises françaises ? 

EP : Chez les PME et les ETI, l’offensive est rendue plus difficile lorsqu’elles se situent en bout de chaîne. Mais ce qui caractérise fondamentalement l’entrepreneur, c’est la prise de risque et l’esprit de conquête. Je suis assez frappé, depuis le Covid, par tous ces débuts d’année où chacun affirme que l’exercice à venir sera très difficile, voire impossible, quand les chiffres d’affaires et résultats obtenus ne sont finalement pas si mauvais. En 2025, les résultats ont été un peu moins bons, c’est bien clair. Mais à force d’affirmer que la situation est très mauvaise au niveau macro-économique, elle finit par le devenir ! Or même si l’environnement est de plus en plus complexe, il reste porteur d’opportunités. Ceci parce qu’il demeure beaucoup de besoins à satisfaire dans de nombreux pays, parce que les transitions technologiques et énergétiques doivent être réalisées, et parce ce que de nouvelles formes de consommation apparaissent. Dans ce contexte, la technologie, les produits ou les services français sont fortement attendus au niveau international. Mais en évitant deux écueils entre lesquels les Français alternent souvent : l’auto-flagellation ou l’arrogance. Et en se dotant d’une vraie démarche d'intelligence économique et de diplomatie d’affaires, d'autant que la France est bien armée en la matière. L’ADIT est par exemple leader européen de son secteur, et un acteur international capable d'accompagner tous les secteurs exportateurs européens. 

Précisément, nous performons moins, sur de multiples géographies, que des pays comme l’Allemagne ou l’Italie. Comment expliquer cela ? 

EP : De façon très structurelle, les Français doivent changer d'approche et de logiciel. Considérer, par exemple, que les entreprises doivent ne plus exporter dans des pays dits exposés ou « à risque », ou mal classés pour la transparence des affaires, est à terme dangereux pour l'influence française. Attention, nous sommes aussi une société de conseil en compliance, et nous ne prétendons pas que les entreprises doivent y aller n’importe comment et avec n'importe qui. Mais il est nécessaire d'être conquérant partout dans le monde, car sinon cela revient à céder la place à des acteurs chinois, russes, et même américains, qui n’auront pas les mêmes préventions que les nôtres. Dans ce moment de crise internationale, c’est peut-être justement « le moment » pour l’Europe, et pour la France en particulier. Il faut bien sûr trouver la manière d’être présent, avec la bonne posture, la bonne distance critique. Et se garder des sentiments de supériorité souvent prêtés aux Français. Parce que nos interlocuteurs ont changé. Beaucoup d’entre eux, même dans des pays exposés, ont fréquenté les meilleures universités étrangères et maîtrisent les environnements multiculturels, tout en conservant leur propre système de référence. Maurice Gourdault-Montagne, ambassadeur de France, nous y invite, dans son ouvrage au titre évocateur : « Les autres ne pensent pas comme nous ». C'est en comprenant ces différences et en combinant les spécificités culturelles et locales que nos entreprises réussiront mieux sur les marchés mondiaux. 

Quels exemples de parcours parmi les entreprises que vous suivez pouvez-vous citer ? 

EP : Nous avons par exemple accompagné un groupe industriel et plusieurs de ses sous-traitants en Inde. Ensemble, ils ont pu développer une usine extrêmement performante. Ce qui a été déterminant, c'est la prise en compte à 360° de toutes les facettes du problème, dans ses dimensions technique, technologique, politique, sociétale, mais aussi financière et opérationnelle. Il fallait réunir beaucoup de conditions pour que le projet réussisse, dans un pays complexe, mais qui réunit beaucoup d’opportunités. Dans un autre cas, la problématique est d’être à même d’identifier des sources de déstabilisation. Un projet peut faire l'objet de nombreuses attaques ou oppositions d’activistes, alors que ce qui est en jeu est la question de l’autonomie stratégique européenne. Il faut savoir tenir, car dans un exemple remontant à 2020, l'avenir a donné pleinement raison au projet. C’est aussi un enseignement des dernières crises et du conflit au Moyen-Orient : sur les grandes questions stratégiques, l’Europe, et la France bien sûr, doivent pouvoir compter sur des capacités alternatives. 

E. Ballery